LIKO-S vagyunk

Slavkov u Brna székhelyű, gyártással és építkezéssel foglalkozó cseh családi cég.

Családi cég

Mit jelent ez az egyesült családi vállalkozás számunkra? Mindent! A LIKO-S családi alapokon nyugszik, mely az üzleti életben Baťa vállalkozási alapelveit követi. Látogasson el cégünk Slavkov U Brna helyiségben található székhelyére s győződjön meg erről a saját szemével. Állandóan valamilyen megoldáson dolgozunk, hozzánk bármikor fordulhat. Vállalatunk immár két generáció munkáját tudja büszkén maga mögött. Az, ahogy egymással a családon belül törődünk, tükröződik a vállalat egészére is. A család segít átvészelni a nehézségeket a magán-, és az üzleti élet területein, miközben örömmel osztozunk egymás boldogságában.

Másként gondolkodunk, trendeket alkotunk

Újító lelkületünk alkotásra ösztönöz. Megállíthatatlanul újdonságok kitalálására, további fejlesztésükre törekszünk, - Európában elsőként gyártottunk beltéri válaszfalakat, általunk jelent meg a habbal történő szigetelés a piacon, új trendeket alkotunk.

 

A törekvésünk csúcspontja a LIKO-NOE fejlesztési központ. Rekordnak számító 27 nap alatt építettük fel ezt a természeti forrásokból származó energiával működő zöld épületet, mely az az Év ülésterme versenyen az Egészséges iroda kategória győztese lett.

 

Egyrészt önmagunk fejlesztésének, másrészt a technológia fejlődésének köszönhetjük a Smart-i-Wall interaktív fal létrejöttét. Ez a jövő multimédiás fala, használatának csak a képzelet szabhat határt.

Emberek és energiáik

Minden vállalat hajtóereje az emberekben és az általuk létrehozott termékekben rejlik. A LIKO-S arra törekszik, hogy az emberi együttműködés, a közösen befektetett energia a legjobb eredményt hozza. Dolgozóinkat másként gondolkodásra, javító hozzáállásra, önmaguk fejlesztésére ösztönözzük. Méltányoljuk az újításokba fektetett energiát, a kedvet ahhoz, hogy együtt megvalósítsuk jövőbeli elképzeléseinket, hogy különbözzünk másoktól...hogy a legjobbak legyünk.

Hisszük, hogy a legjobbnak lenni a legjobb

Csak egy lehet a legjobb, a győztesnek nincs konkurenciája.


A győztesnek nincs konkurenciája.

 

Az válik piacvezetővé, aki a legszigorúbb önmagával, aki messzebbre lát, mint a többiek, aki 5 perccel hamarabb odaér, ahova mindenki más 5 perccel később. Versenyszellem hajt bennünket előre, nem szeretünk veszíteni, viszont tisztában vagyunk vele, hogy veszíteni is tudni kell. Nem örülünk a kudarcnak, de tanulni tudunk belőle, felkészít a következő csatára. A kudarc nem tör meg, hanem megerősít.

NEM LEHET GYŐZTES, AKI NEM BÍZIK ÖNMAGÁBAN

Az önbizalom forrása a kemény munka. A győztes kételkedik önmagában a leginkább, miközben leginkább hisz a győzelemben.
A győztes nem fél. Nem lehet félni a sikertől és az azt követő irigységtől. Igen, a csúcson fúj leginkább a szél, amint utat törünk a többiek előtt. Azonban újra és újra kifejteni ezt az erőfeszítést megéri.
Sok tevékenységünk vezetett a múltban sikerre. Projekt-alapú üzletpolitikánk önmagában a sikerességünk egyik záloga, hiszen bármilyen pályázat során másodiknak lenni felér egy vereséggel. Az első visz mindent! Ez a mindennapos küzdelem tesz bennünket erőssé és ellenállóvá.

2008-ban a dán Rockfon® legjobb forgalmazója voltunk világszerte. Egy év alatt több, mint 20 hektárnyi álmennyezetet szereltünk, miközben a Rockfon® a piacon a legdrágább ilyen termék volt. Szemben velünk, hatalmas osztrák, német, francia és amerikai nemzetközi vállalatok álltak, akik kétségbeesetten harcoltak piaci részesedésünkért. A piaci részesedésünk akkor kezdett csökkenni, mikor a Rockfon stratégiája az olcsóbb termékek felé tolódott el. Kifejlesztettük hát saját álmennyezet-koncepciónkat, melyet LIKOfon®-nak neveztünk el.

A történelmünk során sokszor kellett pályát változtatnunk. Olyan területeket kell keresnünk, amelyeken sikeresek lehetünk. Előnytelen olyan helyekre furakodni, ahol kicsi a győzelem esélye. Gyorsan kell haladni a győzelem felé. A győztes érzékeli legintenzívebben az időt. Az idő vele szemben rohan. 8 évre azt követően, hogy a válaszfal-rendszerekkel kereskedni kezdtünk, munkatársaink eredményeinek köszönhetően megelőztük holland partnerünket, akitől minden tudásunkat szereztük. Csehország, Szlovákia, Magyarország és Horvátország területén piacvezetők vagyunk és a nyugat-európai országokban is szeretnénk ezt fokozatosan elérni. Szüntelenül azon dolgozunk és hiszünk abban, hogy Európában győztesek lehetünk. 2010 és 2011-ben egy kanadai-amerikai, habszigetelést gyártó cég legjobb európai forgalmazója voltunk. A csarnokok klasszikus építésével kapcsolatban stratégiát váltottunk: élő, energiahatékony épületeket kezdtünk gyártani.

LEGYŐZNI A LIKO-S-t

A csúcson vagyunk, kitéve számtalan támadásnak. Néhány rivális cég stratégiája a LEGYŐZNI A LIKO-S-t lett. A versenytársainkra odafigyelünk. Nem tévesztjük őket szem elől. A verseny az innováció forrásának egyik része, ám a többit önmagunkban kell keresni. Ne tanulmányozd a riválisokat tovább, mint szükséges. Ne félj tőlük. Menj a magad útján, higgy a győzelemben és légy leleményes. Ezt viszont soha se téveszd össze a csalással! Emlékezz – a valódi győztesek sosem csalnak. SOHA. Éppen az ún. krízis idején tűnik szükségesnek eltávolodni a morális alapelvektől. Gyakran halljuk: Mindenki csal, enélkül ma már nem megy. De mi azt mondjuk, MEGY EZ! A saját tapasztalatunk alapján állíthatjuk, hogy a helyes út örömtelibb és valóban a győzelemhez vezet.

Még azokban az időkben is, amikor minden fillért fel kellett kutatnunk, hogy a banki hiteleinket időben törleszthessük, elutasítottuk a csúszópénzért megszerezhető megrendeléseket. Saját utunkat jártuk és az ilyen megrendelésektől távol tartottuk magunk. Így a csúszópénz nálunk sem most, sem a jövőben szóba nem jöhet. Őriznünk kell magunkban azt az erkölcsi iránytűt, amelyet gyermekkorunkban megszereztünk, és amely oly könnyen eltéríthető a mindennapok útvesztői által. Tudat alatt mindannyian tudjuk, mi a helyes. A győztes az erkölcsi elveiből nem engedhet. SOHA. Tisztesség vagy van, vagy nincs.

Az üzletben az alapelveink az alábbi szavakra épülnek:

  • Megbízhatóság – komolyság – komolyan vesszük az összes kötelezettségvállalásunkat az ügyfelek, szállítók, alkalmazottak, a társadalom és az állam felé.
  • Pontosság – tényszerű pontosság – a dokumentációinknak, egyéb dokumentumoknak, a kommunikációnak világosnak és érthetőnek kell lennie. Igyekszünk minden tekintetben egyértelműnek lenni.
  • Stabilitás - stabil alap - tudatában vagyunk annak, hogy pénzügyi és humán erőforrásunk mennyire stabil. Ennek értelmében képesek vagyunk a partnereink felé garanciát vállalni. Nem ígérünk olyat, amit nem tudunk teljesíteni. Nem csupán papíron, hanem ténylegesen is kezeskedünk a kötelezettségeinkért. Mindenkinek ismernie kell az alapot amin áll, és nem szabad szégyenkeznie érte. Kockáztatnunk csak a saját tulajdonunkkal szabad, ügyfeleink és szállítóink üzleti kockázatát a nullára kell redukálnunk.

Győzni nem könnyű. Győzni gyönyörű.

Hiszünk abban, hogy a lényeg a részletekben rejlik

A minöség alapjai a részletekben rejlenek.

A minöség alapjai a részletekben rejlenek.

 

Egy régi francia közmondás így hangsúlyozza a részletek fontosságát: "Isten a részletekben rejlik." Ezért a részletek fontossága nem lehet relatív kategória. Annak, aki a minőség területén első akar lenni, a részletekre abszólut kategóriaként kell tekinteni.

Miközben a részletek közti eltérések egyre kisebbek, súlyuk e modern világban egyre nagyobb. Ma az információ gyors átadása és a rendelkezésünkre álló technológiáknak köszönhetően a különbségek csupán az apró részletekben rejlenek. A különbség a legjobb és a többiek közt épp az utolsó részletben lakozik. A fő szerepet ma már nem csak a termék vagy a szolgáltatás mérhető részletei képezik. Ezekhez társultak az emberek viselkedésével és fellépésével kapcsolatos normák. Részletek, melyek az ügyfelek és a környezetünk felé vállalatunk képét alakítják. Ezért a köszöntés, a bemutatkozás, a szóbeli és írásbeli kommunikáció módja fontos vállalatunknál. Az elektronikus levelezés kezdeteinél modernnek hatott a szöveg lazasága, tolerálták még a helyesírási hibákat is, ami azelőtt elképzelhetetlen volt. Mára a helyzet megváltozott, az üzleti életbe nem való az egykor kedvelt lazaság, ezt ma már az ügyféllel szembeni tiszteletlenségnek tartják. Ez vonatkozik a ruházat rendezettségére, formai megfelelőségére is.

A LIKO-S-ban ezért van saját dress code-unk, a LIKO-Style divatmárkánk, ennek betartását a vállalaton belül egymás iránti, illetve a partnereink felé mutatott tisztelet jelének tartjuk. Valamennyien megérdemlik.
A vállalat irányítási rendszerét, a minőség-ellenőrzési rendszert és a rendelés nyomon követését a részletekre kell alapozni. A menedzserek gyakran azt mondják: "Nem tudok foglalkozni minden részlettel." Ez nem helyes, mert a menedzsernek pont a részleteket kell ellenőriznie, s ahhoz, hogy ezt megtegye, szükség van arra, hogy a részletek minőségét valaki definiálja. Ezért egyre fontosabb szerepet kapnak az ún. "végrehajtó emberek" - akik a részletekkel foglalkoznak. Nem szentelhetjük az összes energiánkat az üzlet fő tárgyára. A részletek kidolgozására mindig hagyni kell tartalék energiát és időt. Hogyan tudjuk ezt elérni úgy, hogy közben perfekcionista módjára nem szakadunk bele? A modern technológiák maximális kihasználásával. Kiváló technológia vesz bennünket körül, lustaság nélkül kell használnunk, hogy mindenre maradjon idő és energia.

Állandóan a részletekre kell ügyelnünk, a figyelmünket azokra fordítani. Az "Így, és most már VALAHOGY csak elkészül..." mondatot betiltjuk önmagunk számára. A jelenlegi időkben a jó munkás sikeres ismérve az, ha minden nap felül tud emelkedni a rutinon. Ki kell gondolnunk, hogyan bízhatjuk a napi rutint a rendszerre és a technológiára, emellett elsősorban a hiányosságokra - a termékben, a szolgáltatásunkban, a környezetünkben kell külön figyelmet fordítanunk. A számítógép és annak rendben tartása; mobiltelefon és rend a kapcsolatokban; autó és mosása, a hirdetés rajta és a belső terében megőrzött rend és tisztaság; értékesítési eszközeim, rend a prospektusok, névjegykártyák és minták közt; munkaeszközök és azok tökéletes állapota, tárolása és tisztasága; a gépem, karbantartása, rendezett és tiszta környezete; az íróasztalom, rajta és körülötte rend; vállalati tárgyak, azok kezelése, megjelölése és rendezettsége; a viselkedésem, a megjelenésem és külsőm rendezettsége.

Minden nap fel kel tennem a kérdést: "Nem kezdem-e elveszíteni az érzékem a részletekhez?
Fontos, hogy minden dolgozónk céltudatosan építse családi hátterét.
A LIKO-S-osoknak képesnek kell lenniük rendet tenni az életükben. Az utóbbi időben ez a részlet feledésbe merült. A legjobb érzés az, amikor minden részlet a munkahelyen és otthon is a helyén van, s az embernek lehetősége van a hobbijában megpihenni.

Élvezzük az életet !

Hiszünk a személyiség erejében

Az individualitás egyenlő az egyediséggel

 

Az egyediség egyenlő az individualitással.

 

Az egyediség világos identitást kommunikál. A vállalat, melyet egyéniségek alkotnak olyan cég, mely tevékenységeiben és megnyilvánulásaiban határozottan megkülönböztethető a többitől. Sem dolgozóit, sem termékeit, sem piaci helyzetét nem lehet figyelmen kívül hagyni.

Már 1998-ban kitűztük cégünk előtt az Európai Unió zászlaját. Ebben az időben a nyugat-európai vállalatok nagyon jó példával szolgáltak, mi pedig elhatároztuk, hogy valamennyi építkezésen, illetve üzleti partnereinkkel való találkozón viselkedésünkkel, szakértelmünkkel, rendezettségünkkel, ruházatunkkal, szolgáltatásainkkal, termékeinkkel és hozzáállásunkkal ki fogunk tűnni a versenytársaink közül. Fokozatosan túlhaladtunk nyugat-európai példaképeinket és elkezdtük keresni saját identitásunkat. Ma már a csúcson vagyunk, példaképpé váltunk, azonban nem szabad megállítanunk a másoktól való elkülönülés folyamatát. Ez a folyamat a vezetők és a menedzserek kezében van. A vezetők erőfeszítései nélkül másság nem létezik. Az emberek a kényelmes irányvonalat követik. Néha mint a "birkák" azt vélik, az a helyes, amit a többség tesz. Igen ám, csak az üzleti életre ez nem vonatkozik. Itt a legsikeresebbek azok, akik különbözőek tudnak lenni. A termékben rejlő különbség könnyen utánozható, legyártható. Nálunk az embereknek kell a különbözőséget tükrözniük. Ez az, ami a menedzserek kezében van.

A vezetőnek, mint a csapat építészének dolga a mennyiségi (forgalom, profit), valamint a minőségi mutatók teljesítése. A gyengébbek ismérve, hogy csapatuk nem különbözik a jó átlagtól és hogy a minőségi mutatókkal problémájuk van. A forgalom és a nyereség néha véletlenül és nem megérdemelten is összejön. Egy vezető minőségi mércéje az, hogy képes meggyőzni beosztottjait, hogy elinduljanak a másság rögösebb útján. Ehhez arra van szükség, hogy a beosztottak tiszteljék és bízzanak benne. A vezető tekintélye abban rejlik, hogy képes megszerezni az őt körülvevő emberek bizalmát, megmozgatni őket és irányt mutatni. Ezt direktiv vezetésnek (direct = irány) nevezzük. A tekintély és a bizalom nem magától jön, azt fel kell építeni. Sajnos néha előfordul, hogy tekintélyt elváró, pöffeszkedő, beképzelt emberekkel találkozunk.

ANNAK, AKI TEKINTÉLYT, BIZALMAT SZERETNE SZEREZNI, KI KELL TŰNNIE:

  • a képzelőerő
  • az erkölcsi értékrend
  • a bátorság
  • a kitartás 
  • a lelkesedés, proaktivitás terén
  • valamint saját példájával.

A vezetőnek minden nap bizonyítványt kell magáról kiállítania ezen alapelvekkel kapcsolatban. Soha nem engedhet. A munka cégünkben nem azoknak való, akik a nyugalmat és az egyszerű életet keresik.
Az igazi vezető a csapata építésze. Állandóan kiegészíti, változtatja azt. Tehetségeket keres. Pusztán a bevétel és a nyereség céljából nem választja a legkényelmesebb utat, csapata konzerválását.

A dolgozókat teljesítményük és viselkedésük alapján 4 csoportra oszthatjuk (vállalati filozófia alapelvei teljesítése):


Az I. negyedbe csapatunk mozgatórugói és a tehetségek tartoznak...
Ezek az emberek nem szorulnak rá a nagyfokú vezetői gondviselésre. Tudják mit, hogyan tegyenek. Amire szükségük van, az a rendszeres elismerés és tiszteletadás. Ezek az egyének vállalati filozófiánk hordozói és legjobb példái. Értik azt, tisztelik és hisznek abban, ami régóta működik. Egyéni példájukkal vállalati filozófiánkat mélyítik, hozzájárulnak annak további alakításához.

II. negyed - jó viselkedés, alacsony teljesítmény...
Ezek a személyek korlátozott időtartamú gondoskodást igényelnek. Lehet, hogy rejtett tehetségekről van szó. A vezető feladata, hogy ezeket az embereit vagy oktassa, vagy találjon nekik egy olyan helyet, ahol a munkavállaló kivirágoztathatja tehetségét és egyéniségét. Nem próbálkozhat azonban örökké. A vezetőnek meg kell határoznia egy időtartamot, ameddig ezen a feladaton az alkalmazottal közösen dolgozni fognak. Erre kell fókuszálni. Sem időt, sem pénzt nem vesztegethetünk. Amennyiben ez a folyamat nem vezet sikerre, az egyénnek távoznia kell, hogy egyéniségét más munkáltatónál kamatoztathassa. Ezek az emberek jó ajánlással távoznak tőlünk.

III. negyed - sem teljesítmény, sem viselkedés...
Ezek az emberek hamarosan elhagyják a csapatot- a csapat kitaszítja őket. A vezető intézkedik. Gyorsan!

IV. negyed - nagy teljesítmény de nem ért egyet a vállalati filozófiával...
Itt mutatkozik meg a vezető minősége. Szemet huny-e a viselkedés felett, amennyiben a dolgozó jó teljesítményt nyújt és nyereséget termel? Az efféle emberek képesek arra, hogy szétverjék a közösséget.

Minden csapatban vannak emberek, akik titokban kétségbe vonják a filozófiát. Különösen, ha az különbözik az átlagtól. Aztán a nagy teljesítményű, de a vállalati filozófiával nem azonosuló embereket a saját oldalukra állíthatják. Mi történik, ha a vezető nem avatkozik be azonnal és határozottan, hanem úgy dönt, kivárni kényelmesebb. A probléma elmélyül, a csapat hamarosan szétesik, s elsőként a csapat mozgatórugói távoznak. Itt a menedzsernek résen kell lennie. A szemszögünk szerinti rothadt gyümölcsöt el kell távolítania, majd ennek okát érthetően elmagyaráznia. Erre csak a legjobb vezetők képesek, akik tudatosítják, hogy az azonnali nyereség nem garantálja a sikert. Fel kell hogy vértezve legyen képzelőerővel, jó erkölccsel, bátorsággal, kitartással és lelkesedéssel, ezen felül neki kell a legjobb példát mutatnia. Ilyen típusú embereknek kell az egyéniségekből álló munkacsoportjainkat vezetni. Folyamatosan keresnünk kell az ilyen személyeket, megadni nekik bizalmunkat és tiszteletünket. Ezek az egyéniségek biztosítják differenciálódásunk, azt, hogy nem süllyedünk a szürke átlagba, a stagnálásba, az unalomba és végül a halálos káoszba. 

Hiszünk termékeink és szolgáltatásaink kiváló minőségében

A minőség definíciója az ügyfélnek biztosított előny, haszon (benefit).

A minőség definíciója az ügyfélnek biztosított előny vagy haszon (benefit).

 

Az ügyfél számára értéktelen a minőség ha hatalmas árat fizet érte. Az ár/érték viszonyból fakadó előnyök viszont értékesek. Éppen ezért számunkra a legmagasabb minőség, melyet az ügyfélnek tudunk nyújtani, "az érték minősége".

Gyakran hallani az építkezéseken, a gyárakban, a műszaki irodákban az alábbiakat: „Jó lesz ez, belefér.“ Az, ami még belefér azonban nem teremt magasabb értéket, így az egész erőfeszítésünk haszontalanná válik. Nem hoztunk semmi újat, nem tettünk semmit a jövőnkért, eltékozoltuk az esélyünk. Ugyan az ügyfél elfogadja, de csak egy vállmegvonással. Végül az ügyfél elfelejt bennünket, elveszítjük a bizalmat. Minőséget nyújtani a LIKO-S-nál mindannyiunk napi kötelezettsége. Kötelességünk és alapvető napi teendőnk a minőség biztosítására törekedni.

Ez egy képesség, amellyel a dolgokat „a sajátunknak, a mi kötelezettségünknek“ tudjuk vallani, nem várjuk az utasítást, hanem saját magunk keressük a megoldást. Felelősséget tudunk vállalni. Egyértelműen mások tudomására hozni a tevékenységünket és lehagyni másokat. Ostobaság a lusta, kötelezettségek nélküli munka szorgalmazása és az igyekvő, aktív hozzáállás "nyalizás“ fogalmával való összetévesztése . Néhányan lehet, hogy megkérdik, „Minek igyekszel annyira? Hiszen ez nem a te céged.“ A LIKO-S-ban szeretjük és nagyra értékeljük azokat, akik elhivatottak. Azokat az emberek szeretjük, akik számára a minőség saját kötelezettség.

Kinek kellene a legnagyobb kötelezettséget vállalni?

A legmagasabb fokú kötelezettségvállalást a tulajdonosoktól, a vezetőktől szokták elvárni, s mértékének logikusan csökkenni kéne a pozíció és a fizetés csökkenésével arányosan. Ez azonban nem a helyes hozzáállás. Minden dolgozónktól egyaránt kötelező elhivatottságot várunk el. Függetlenül attól, hogy ki, milyen pozícióban van. Mindenkinek ugyanolyan mértékben kell kötelezettséget vállalni a dolgokért. A kötelező felelősségvállalásban egyek vagyunk. Ez csaknem utópiaként hat, s egy idő után jelentős mértékben unalmassá válhat …

HOGYAN TEGYük a KÖTELEZŐ kötelezettségvállalást NAPI RUTINná?

Sok olyan esetet ismerünk, amikor a rutinos dolgozók stagnálni kezdtek, és az ismétlődő tapasztalatok eredményeképp tehernek érezték munkájukat. A tapasztalatok halmozódnak és ha rendszeresen nem kapcsolódik hozzá visszajelzés, akkor inkább teherré, mint előnnyé válnak. Mi bevezettük a megrendelések értékelésének rendszerét. Ezt a rendszert alkalmazzák a harci gépek pilótái is. E rendszer a minőség emelését és az innovációt ösztönzi, ez a vállalat motorja. Alapelvünk minden projektünk során, hogy hosszútávú terveink szem előtt tartva, részletesen meghatározzuk, mit akarunk tenni, ezt elvégezzük, majd közvetlenül a tevékenységünk elvégzése után azt kiértékeljük. A kiértékelésnél minden résztvevőnek jelen kell lennie, s valamennyi résztvevő pozíciójától függetlenül azonos szóval bír.

E rendszer fegyelmezett végrehajtása során az elhivatottság is megnyilvánul. Munkai feladatkörüket azok az emberek tartják kötelességüknek, akik számára fontos a vállalat. A cégben, ahol elhivatott emberek dolgoznak, öröm dolgozni. A minőséget mindannyian az ügyfeleink és a jövőnk felé irányuló saját kötelezettségünkként fogjuk fel.

Hiszünk az innovációban, akár hibák elkövetése árán is

Minden innováció valamilyen hibával kezdődik.

Minden innováció valamilyen hibával kezdődik.

 

Hiba nélkül nincs innováció sem. A hiba az innováció inspirációja. Nem tud sikeres újító lenni, aki nem látja a hibákat, aki fél tőlük.

A munka tele van hibákkal

1990-től, amikor huszonhét éves mérnökként vállalkozni kezdtem, az innováció mindennapos tevékenységem közé tartozott. Az elején a cukorgyárban egy pléhcsarnokot béreltünk, valamint egy nedves irodát a cukorrépa-mérleg mellett. Felvettük az első alkalmazottakat, asszisztenst, könyvelőt, az első munkásokat és miután rendet tettünk a csarnokban, acélkonstrukciókat kezdtünk el gyártani. Az otthonról hozott hegesztőmmel hegesztettünk. Megkaptuk a cukorgyár feleslegessé vált telefonszámát (5 44 22 11 11), feljegyzéseket a cukorgyári dokumentumok és fénymásolópapírok hátoldalára készítettünk. A telefon tárcsája főként télen a nagy hidegben nem forgott vissza, úgy kellett ujjal visszatekerni. Első szolgálati útjainkra apósommal egy Skoda 120-assal indultunk.

Sem pénzünk, sem tulajdonunk nem volt, de természetesen tudtam, hogy ez nem maradhat így. Munkánk tele volt hibával, mindennapi újításokkal kellett azokat helyrehoznunk.

Új (1.) embereket vettünk fel, új (2.) folyamatokat próbáltunk, (3.) épületeink technológiánk és berendezéseink állagát lépésenként javítottuk, új (4.) termékeket találtunk ki és másoltunk, egyszerű (5.) marketinggel szólítottuk meg az új ügyfeleket. Az újításokat hibáink utólagos javításaként alkalmaztuk. Istenem, mennyit is hibáztam! A hibák kijavítása az üzleti életben nem várhat. A növekedésből fakadó öröm volt további innovációink hajtómotorja. Semmi sem várhatott, mindent, bonyolult tervek, ütemtervek, költségvetés és hasonló technikák nélkül, azonnal innováltunk - ezek ma innovációink tempóját lassítják. Ahogy a történelmünk is mutatja, a legnagyobb siker biztosítéka, ha a vállalat valamennyi területén egyidejűleg folynak az újítások (1.- 5. pont) - és késedelem nélkül!

Nem engedtük, hogy az üzemelés napi rutinja irányítson. A fejlesztés volt létünk alapja, ez tette a LIKO-S-t, azzá, ami ma. Mai jól felszerelt irodáinkban, korszerű gyártó berendezéseink közt, luxusautókban utazva elveszítjük a szükség érzését, azt, hogy késedelem nélkül innovációra van szükség. Szükség van rá, mert ezek megvalósítása a túlélés záloga.

A RUTIN AZ INNOVÁCIÓ GYILKOSA

Érdemként tekintünk arra, hogy képesek vagyunk egész jól kezelni a napi rutint. Ám azt mindig jól kezeltük! Az üzemelési rutinban csapda rejtőzik. Úgy tűnik, hogy lényeges, de a megoldása kényelmes. A körülmények (időpontok, ügyfelek, alkalmazottak) adják a ritmust, gondolkodást nem igénylő, ismétlődő tevékenységet végezhetünk. Ez a vezetők tevékenységére is érvényes, akik a rutint úgy fogják fel, mint egy speciális, végtelenül sok időt igénylő dolgot, ami miatt semmi másra nem marad idő. A rutinból szőtt csapdába esnek. Az innováció, mint a mindennapok sürgető igénye, a kényelmes környezetben elveszik, ami azt is jelentheti, hogy elveszítjük az életünk feletti irányítást. Olyan, mintha ma már nem lenne fontos, mert minden adott és változtatás nélkül is rendben van. Mintha már nem féltenénk saját életünk. Ez nem jó. Végtére is, mi változott azokkal az időkkel szemben, amikor mindent féltenünk kellett? Csak néhány új, bennünket körülvevő dolog. El tudják képzelni, hogy milyen gyorsan elveszíthetjük ezeket? Kölcsönbe kaptuk ezeket a dolgokat, jutalom és ajándékként mindazon forgalmas napokért, amikor a szükség érzésével ébredtünk fel. Ajándék ez, hogy a jelenben segítse a gyorsabb innovációt, segítsen sokkal jobb eredményeket elérni. Az eredményeket, amelyeknek hasznát nem csak mi élvezhetjük majd, hanem a bennünket körülvevők is - gyerekek, iskolák, kórházak, a régió, az állam...

A mi sikeres, bevált utunk a további fejlődéshez vezető, saját felelősségünkkel kikövezett út. A mindennapok apró újításai útja. Ne várjunk mindent megrengető innovációt. Nem kell hogy azt megérjük és végképp nem várhatjuk el, hogy más tegye meg helyettünk. Az eddigi években a hibáink és innovációink, a szükség érzése mellett még egy tulajdonság állt, nem más, mint az optimizmus. Az innováció legnagyobb féke a negativizmus. A negatív hozzáállású ember (mi az ilyet csehül a LIKO-S-ban "negous"-nak nevezzük) azt mondja: "Minek újítanánk?" Hiszen kockázatos! Ez nem fog működni. "

Az ember nem születik negatív hozzáállással. Nem találkoztam az üzleti életben olyan személlyel, aki önmagát negatív hozzáállásúnak vélte volna. Úgy, ahogy a tapasztalatok és hibák jönnek, az eleinte optimista személy is ún. realistává válik. Amennyiben saját optimista hozzáállásunkat nem fogjuk védelmezni, a hibák és vereségek után nem térünk vissza eredeti derűlátásunkhoz, megmaradunk realistának, s lassan vajon meg tudjuk-e állítani fokozatos süllyedésünket a pesszimizmus bugyraiba? Ebből következően az ún. realista valójában bebábozódott negatív hozzáállású személy.

Önök hol tartanak ezen a lajtorján? Nem épp az ún. Realista fokán? Nem félnek a hibáktól, ezért kerülik az újításokat? Úgy ismerhetjük ezt fel, ha feltesszük a kérdést: „Mit javítottam a személyes környezetemben?“. A következő időszakban nem azt kérdezzük majd az embereinktől, hogy "Mennyit adtál el...gyártottál...kerestél?" Mindezt magas szintű informatikai technológiánk kompromisszum nélkül elárulja. Azt kérdezzük: „Mit tettél jobbá magad körül az elmúlt héten?”

Örülök, hogy a munkahelyemen innovatív és türelmetlenül optimista dolgozókkal találkozhatok!

Hiszünk a közvetlen kommunikáció fontosságában

Hiszünk a közvetlenségben, mint a kommunikáció támogatójában.

Hiszünk a közvetlenségben, mint a kommunikáció támogatójában.

 

Létünk tartalma emlékezetek kezdete óta adott. A forma az az erő, mely létünk tartalmát alakítja. A vállalati közegben a forma kulcsfontosságú megnyilvánulásai a kedvesség, odafigyelés mértéke, az összetartás, az együttműködés a csapat tagjai közt. Ezen megnyilvánulások nélkül a vállalaton belül nem létezhetnek pozitív és produktív viszonyok, sőt, a társadalmon belül sem, melyben a vállalat működik. Vállalati kommunikációnk formája embereink hozzáállásától függ. Sok olyan jó szakemberünk volt, akik a környezetükben nem tudtak kommunikálni másokkal. Helyükre olyan személyek kerültek, akik szakértelmük mellett magukévá tették alapvető vállalati kommunikációs fogalmainkat is. A megértés e foka tesz minket hatékonyabbá, jobb munkahelyi légkört teremt. Tekintettel arra a tényre, hogy a legtöbb időnket a kommunikáció veszi el, annak minősége kritikus fontosságú, ezért ezeket a fogalmakat állandóan tudatosítani és a gyakorlatban alkalmazni szükséges. Minden nap.


Egy feladat kezdete és vége közt mindig történik valami. Az elvárások és az eredmény közt informális kommunikáció zajlik. Mi ez az informalitás, közvetlenség és hogyan nyilvánul meg?

  1. SEGÍTŐKÉSZSÉG, ELŐZÉKENYSÉG

E fogalomhoz leginkább a vezetők állnak pusztító módon. A menedzsernek vállalati kultúránk példa értékű megtestesítőjének kellene lennie. A vezetők néha saját autoritásuk megerősítése céljából, a „főnöki szigor“ megnyilvánulásaként alkalmazzák a barátságtalan modort. A segítőkészség, előzékenység a tisztségüktől függetlenül a kommunikáció során megnyilvánul. Még a kommunista időkből emlékszem, hogy nagyon sikeres vezető volt az, aki a legkevésbé mutatkozott előzékenynek az emberekkel szemben, csapata valamennyi problémájára képes volt más bűnbakot találni. Mellette a segítőkész, előzékeny embert a kommunista gyárban "ökörnek" tartották, aki mindent csendben elszenvedett és a fő áramláson kívül maradt. A munkavállaló pozícióját az határozta meg, mennyire tudta fontoskodva elmagyarázni, hogy a dolgok bonyolultak és hogy nem ő a felelős mindezért. Mindig az volt a sáros, aki a legalul állt. Ez nem jó és egy mai cégbe nem való. Egy segítőkész munkatárs, legalább részlegesen, a munkatársára is gondol. Feladatai teljesítése során próbálja minél kevésbé megterhelni a környezetében élőket.

Nemrég 2 menedzserünk vitáját hallgattam a munkát előkészítő dolgozóikról, amikor az egyik nem tett eleget a másik kérésének, kisebb fenyítésként a kis mértékű forgalmáért, míg a másik a hiányzó munkafeltételekkel védekezett. Mindkét úr beásta magát a lőállásába, és az eredmény csak harag és időpocsékolás lett. Szerencsére másnap mindezt segítőkészség, előzékenység követte és minden jóra fordult. Ám időt és energiát fecséreltünk feleslegesen.

Hazánk a faragatlanság, pökhendiség betegségével küzd. Napi szinten, minden lépésünknél beleütközünk. A hivatalokban, iskolákban, az utcán, és ami a legrosszabb, az üzleti életben is - az üzletekben, éttermekben és beszállítóinknál. Ezért úgy gondolom, hogy az alapvető udvariasság legyen az alapja az eladó vevővel szembeni viselkedésének. Vannak kereskedők, akik képesek rá. Mindannyian el tudjuk képzelni, milyen az, ha az eladó segítőkészen viselkedik a vevővel. Ezt ügyfélbarát hozzáállásnak nevezzük - nálunk ezért a cégben létezik a belső ügyfél kifejezés is. Ne feledjük, hogy az előzékenység, segítőkészség alapja a mosoly. Ez az, ami a LIKO-S-ban nem hiányozhat.

  1. ÖSSZETARTÁS

Nem mindig, minden halad a tervek szerint. Jobban mondva, ritkán mennek a dolgok pontosan a terv szerint, ennek ellenére az eredményt a megadott határidőn belül el kell érni. A jégkorongban sem tervezi senki, hogy a második félidőben 5x kizárják a játékosát, és gyengébb összetételben fog a csapat játszani. Mi sem számítunk arra gyakran és tévesen, hogy valaki megbetegszik, vagy akár hogy a kapacitásunkkal lesz probléma. Ezen a ponton a csapatnak össze kell fognia, ugyanazt a teljesítményt kell hoznia, mint teljes létszámban. Amikor ilyen nem tervezett kiesések merülnek fel, kiderül, mennyire vagyunk képesek összetartani.

Ez a tervezett gyengébb időszakokra, pl. a szabadságok idejére is vonatkozik. Az embereknek képeseknek kell lenni átvenni a kollégáik feladatait a csapatban, anélkül, hogy azokat szabadságuk alatt telefonokkal vagy mailekkel zavarnák. Mindenkinek joga van pihenni úgy, hogy ne azon kelljen aggódnia, mi várja visszatérésekor a munkahelyén.

Sok szocialista vállalatban jelenleg is ahhoz a kényelmes megoldáshoz folyamodnak, hogy a vállalatot az ügyfelek számára 3 hétre bezárják és ezzel a probléma meg van oldva. Ügyfél, csinálj, amit akarsz! Ezek azonban a 2. ligában játszó vállalatok.

Másrészt figyelnünk kell arra az alapelvre is, hogy az összetartást nem szabad szabályba foglalnunk. Nem szabad a csapatot állandóan túlterhelni. Ez a menedzser, a csapat építésze feladata.

  1. EGYÜTTMŰKÖDÉSI KÉSZSÉG

Az együttműködés napi munkánk velejárója. A segítségnyújtás képessége is ez, mely a munkatársak feladatai iránt való érdeklődésben mutatkozik meg. Egymásnak segíteni. Egymásnak tanácsot adni. Megmutatni a módját, egy ideig együtt, egymás mellett haladni előre.

Vállalatunkban fontos, hogy ezek a megnyilvánulások ne formálisak, hanem közvetlenek és ezért természetesek legyenek. Ez olyan viselkedésmód, mely ha a dolgozó sajátja, hamar kivirágoztathatja azt vállalatunk közegében. Az ilyen közegbe kevesebb külső, vagy felülről jövő beavatkozásra van szükség. Nincs szükség hosszas gyűlésekre, nem kell mindenről szabályt alkotni. Nem formális módon a projekt könnyedebben és hatékonyabban halad a cél felé. A közvetlenség a kommunikációban azonban a mi olvasatunkban nem rendezetlenség vagy káosz.

Némelyeknek nem sajátjuk a közvetlen együttműködés, nem részesítik előnybe az ilyen munkakörnyezetet és munkatársi viszonyokat. Az ilyen munkavállalónak olyan munkahelyre van szüksége, ami neki jobban megfelel, pl. nagy, nemzetközi cégekben. Távoznia kell a LIKO-S-ból.

A mi koncepciónk értelmében az ilyen munkavállaló hozzáállása a csapatmunkához nem megfelelő. A vezető kötelessége eltávolítani. A dolgozó kapacitása ne legyen a viselkedésével szemben preferálva. A csapat ilyen tagja gyors távozása után egy ideig a csapat legyengült összeállításban játszik, ekkor tesztelhetjük az összetartást, segítőkészséget, előzékenységet és együttműködési képességet. Ezen szituációkban tesztelhetjük kapacitásunk határait is, illetve fedezhetünk fel új munkamódszereket. Végeredményben az is kiderül, hogy szükség lesz-e új embert felvenni, vagy megoldjuk-e enélkül. Ennek nagy figyelmet szenteltünk vállalatunk története folyamán, ezért dolgozhatunk ma egy olyan cégben, ahol produktív, jó hangulat uralkodik. Ezt meg kell őriznünk, nem hagyhatjuk, hogy csoportjaink magasan képzett szakemberek által híguljanak fel, akik nem előzékenyek, nem válnak támaszunkká és nem képesek segíteni. Miért hagyjuk önként, hogy ilyen emberek mérgezzék munkahelyünk légkörét? Családi cég vagyunk, melyből kifolyólag pont az az előnyünk, hogy magunk határozhatjuk meg munkahelyünk légkörét. Ez az előny sokunknak nagyon fontos.

Hiszünk a növekedésből és a profitból származó örömben

A marketing folyamatok és tevékenységek összessége, melyek célja előre jelezni és a keresletet nyereséget teremtve kielégíteni.

A marketing folyamatok és tevékenységek összessége, melyek célja előre jelezni és a keresletet nyereséget teremtve kielégíteni.

 

AZ ELSŐ LÉPÉS

24 éve kezdtem el vállalkozni. A rendszerváltás után rögtön eljöttem az állami vállalatból, nagy lendülettel vetettem bele magam egy életbe, amelyről addig semmit sem tudtam. Nyakamon volt egy befejezetlen ház, a család egy kis gyerekkel. Pénz nélkül voltunk, miközben havonta törlesztenünk kellett a friss házasok kölcsönén kívül a házépítésre felvett kölcsönt is. Én, mint technológus akkor kb. 1.950,- cseh koronát kerestem, miközben a törlesztőrészlet 1.000,- korona volt. A feleségem mindeközben gyesen volt, nem dolgozott. A hó végén megszámoltuk a kamrában az üvegeket, mielőtt visszaváltottuk őket. Ez volt az utolsó pénzünk.

NÖVEKSZÜNK

Szüleim a családi házat kezdték el épp felújítani, az öcsém még iskolába járt. Nem volt befektetőm, viszont igaz emberek vettek körül - feleségem, szüleim, apósom, anyósom és néhány barátom. Egyikük sem próbált lebeszélni, sőt apósomtól a vállalkozásom kezdetén sok segítséget kaptam. Szép időszak volt, számomra nagy kihívás. Ösztönösen tudtam, hogy ez a helyes út, nem engedtem magamhoz a vereség esélyét. Ezért nem is szenvedtem vereséget. Ma hálával tartozom minden élő és elhunyt személynek, aki akkor mellettem állt. Köszönöm nagyapámnak, Bedřichnek, aki megalapította a családi autókereskedésünket 1909-ban, ami a génjeimbe az iparosságot és a függetlenségre való vágyat ültette, valamint František nagyapámnak, a másik iparosnak – szobafestőnek – aki szenvedélyes, amatőr színészként átadta nekem a vágyat, hogy többet akarjak tenni és mindezt egy összjátékba összehozni.

Kezdetektől fogva, nem mindig, de nagyrészt nyereséggel. Így történt, hogy lassan nyereséget kezdtem termelni. Nyereséget, nem csupán önmagam számára. Az elején egy nagy nulla volt, mára itt egy vállalat, amely 500-nál több családot tart el, amely eleddig mintegy 96 millió cseh koronát fizetett nyereségéből azon államok költségvetésébe, ahol kirendeltségei vannak, amely alkalmazottai társadalom és egészségügyi biztosításához mára már összesen 238 millió cseh koronával járult hozzá.

A NYERESÉG és a növekedés kötelesség

Minden, amit az államunknak adtunk és amit felépítettünk a nyereségünknek köszönhetően vált valóra. Nyereségünk végeredményben a sikerünk mércéje. Terveinkbe minden évben sok-sok feladatot és elvárást építünk be, míg végül a kiértékelés során a nyereséghez térünk vissza. Nyereségünk az, amit az országunkban teremtünk, nyereségünk az, ami tiszteletet és jutaémat érdemel. Nem szégyelljük, hogy hiszünk a nyereségben. Sok ember és cég takargatja nyereség iránti vágyát. Fél a profitról beszélni, hogy ne veszítse el ügyfeleit és pénzforrásait. Mi is ügyfeleinket szolgáljuk, emellett azonban azt is kijelentjük feléjük, hogy a nyereségre szükségünk van, hiszen garanciával szolgálunk és nem csak ezt az egy üzletet szeretnénk velük lebonyolítani. Mi Önökért akarjuk a növekedést, 50 év múlva is itt akarunk Önökkel lenni.

A NYERESÉGBŐL FIZETÜNK

Munkatársaink a LIKO-S-nál valamennyien a nyereségből kapnak fizetséget. Nincs nyereség? Nincs pénz. Vállalatunk kis, gazdaságilag önálló csapatokra van osztva. Mindenki tudja, mennyit keres a csapata, mennyi pénze van a vállalati bankban. Mindenki tudja, mennyi lesz a jutalma a nyereségből. Nálunk mindenki motivált, hogy nyereséget termeljen. Nyereséget, melyből nem csupán a mi vállalatunk gazdagodik, hanem az egész ország. Nyereséget, melyet valóban át tudunk majd adni a jövő nemzedékeinek. Úgy materiálisan, mint lelkileg. Végtére is az iskolák és a tudomány a vállalataink által generált nyereségből kerülnek finanszírozásra.

Nyereséget termelsz = megkapod a tiszteletet?

Nálunk Csehországban még nem ismerjük el a nyereség kultúráját. A nyereség matematikai fogalom, s politikusainknak köszönhetően a matematika majdnem eltűnt a tananyagból. A matematika ma már nem kötelező érettségi tantárgy! Hogy fogják a következő generációk kiszámítani, mi nyereséges és mi nem? Itt Csehországban úgy tűnik, mintha non-profit társadalomban élnénk, ahová a pénz valamiféle ajándékokból illetve támogatásokból érkezik. És mindig úgy tűnik, mintha ezeket az ajándékokat a politikusaink küldenék. Megfeledkeznek azokról, akik nyereséget termelnek, és akik az emberek tiszteletét a tudásukért, azért, hogy nyereségesen tudnak gazdálkodni, sokkal inkább megérdemelnék, mint azok, akik nem tudják kezelni a rájuk bízott pénzt, s gyakran csak személyes hasznukra fordítják azt. Ezt egy igazi vállalkozó soha nem tenné.

Gondolkodsz vagy csak azt gondolod, hogy gondolkodsz?

Régebben olyan helyzetekben, amikor kritizáltuk a szerződésben szereplő rosszul letárgyalt feltételeket gyakran hallottunk menedzsereinktől: „Igen, de az üzlet kockázattal jár! Végül, ha nem jön össze, akkor csak a nyereségünk lesz alacsonyabb.“ Mindig elutasítottuk ezt az érvet. A vállalkozás nem rulett, ahol arra teszünk, lesz-e nyereségünk. A vállalkozás nem arról szól, hogy megforgatjuk a pénz kerekét, aztán arra várunk, hogy kiderüljön egy alagút Prágában vagy az autópálya Morvaországban egyszer, kétszer vagy háromszor kerül annyiba, amennyibe. Így soha nem dolgozunk. Az üzlet a kockázat és a pénz lehetséges kiáramlása minimalizációjával jár. Mindez azonnal az elején, bármely projekt előkészítési fázisától kezdve érvényes. A projekt sikerét mindig az előkészítés minősége határozza meg. Itt  azok, akik képesek gondolkodni, elkülönülnek azoktól, akik csak azt gondolják, hogy gondolkodnak. Azok ugyanis azt hiszik, hogy a projekt kezdetét követően mindent be lehet hozni. Később mindenfélére hivatkoznak és csak tüzet oltanak. Igen, minden projektet befolyásolnak véletlen események. A vezető feladata előre számolni minden eshetőséggel, azzal is, hogy véletlen események felbukkanhatnak.

Gondolkodni= előre látni!

Azok a vezetők, akik képesek nyereséget termelni, képesek a jó előrelátásra is. Ők a mindennapok gondolkodói, akik a legmagasabb szintű tiszteletet érdemlik. Az üzlet és a menedzsment intellektuális kaland. Ez nem rulett, ahogy azt sokan megvetéssel gondolják. Növekszünk, de nem az értékeink kárára. Mi a LIKO-S-nál hiszünk a növekedésben és a nyereségben, mint vállalati kultúránk hetedik pontjában. Mi a LIKO-S-nál elismerjük a nyereség kultúráját. A nyereség termelését saját kötelességünkként fogjuk fel. Ezzel együtt a nyereség nálunk összekapcsolódik az örömmel. A jól elvégzett munka örömével, az elégedett ügyfél miatti örömmel, a jól elvégzett munkáért járó jutalom örömével.

Soha nem szabad azonban maximalizálnunk nyereségünk a vállalati kultúránk előző hat pontjának rovására!

  1. 1992

    • Ebben az évben Slavkov u Brna város szélén, egy régi raktárházban kezdte még működését a AUDO Rockfon s.r.o. társaság.
    • Libor Musil rendelkezésére csak egy kézi készítésű köszörű, egy hegesztőgép, három csomag elektród, kézi szerszámok és az apósától kölcsön kapott Skoda 120-as személygépkocsi állt.
    • A legendás Jaroslav Šrom első projektje a Přerov-i Komerční banka banképület volt. Előtanulmányok nélkül is képes volt felmérni és garantálni a kész területek akusztikáját. Az eredmény végül túlhaladt minden előzetes elváráson.
    • Libor Musil a hivatalba tartott, amikor kiderült, hogy a "LIKOS" cégnév már foglalt, így a megkülönböztetés céljából kötőjelet illesztett a szómozaikba: LIKO-S. Vagyis Libor, Kovovýroba (fémmegmunkálás) és végül Slavkov(a település neve).
    • 1992-ben tevékenységi köre egyik első és egyben fő alappillére a Dániából importált Rockfon akusztikus álmennyezetek beépítése volt, melyet a cég Közép-Európában elsőként szerelt.
  2. 1993

    • A régi csarnokban a hőmérséklet nyáron gyakran túllépte az 50 °C -t, míg télen a munkások asztalokon hagyott ásványvize fagyott meg gyakorta.
    • A közeli termelőszövetkezetben kézzel rakták le az álmennyezetekkel telerakottan érkező kamionokat.
    • A cégben ekkor 8 alkalmazott dolgozott - a képen látható veteránok Roman Macko, Nataša Lichnerová, Jiří Stratil, Jaroslav Šrom és a többiek.
    • Csehszlovákia szétválását követően kirendeltséget nyitottunk Szlovákiában, ennek igazgatója és első alkalmazottja Nataša Lichnerová - volt kosárlabda-világbajnok lett.
    • Az akkori műszaki hátteret egy tárcsás telefon, egy írógép, egy faxgép valamint egy kézipoggyász méretű mobiltelefon jelentették.
    • Ebben az időben az interjúra érkező munkavállalók a cég székhelyét is csak nagy nehezen találták meg. Ugyanis mikor megérkeztek a megadott címre, csak egy fabódét és egy régi pléhcsarnokot találtak ott.
  3. 1995

    • A LIKO-S beépítette az első válaszfalrendszert és ezzel egy új piacot hozott létre Közép-Európában.
    • Valamennyi válaszfalat Hollandiából importáltuk.
    • A csarnok sarkaiban széntüzelésű hőlégfúvó kemencék álltak. Peter Hrabovský mindig hajnal 5 óra előtt érkezett munkába, hogy befűtsön a kollégáknak, hogy azok reggel 6-kor elkezdhessenek dolgozni.
    • Az acélszerkezeteket elektródokkal hegesztették. Mindösszesen három darab, sűrűn javításokra szoruló, szlovák gyártmányú MIG hegesztőgéppel rendelkeztünk.
    • Rögtön a háború végeztével kirendeltséget nyitottunk Horvátországban. Libor Musil és csapata első szolgálati útjai szétlőtt városok és aknamezők közt vezettek.
  4. 1997

    • A központosított menedzsment elve bevezetésre került - kisebb gazdasági egységekre osztás, melyek önmagukért felelnek.
    • A cseh kormány bevezette az ún. Klaus gazdaségi csomagot, amely hatására a LIKO-S kamatlába 23%-ra emelkedett. A LIKO-S-nak havonta 750 ezer cseh koronát kellett fizetnie kamatként havonta.
  5. 1998

    • AZ AUDO Rockfon hivatalosan egybeolvadt több kisebb üzemmel, létrejött a LIKO-S.
    • Megjelent a Likosáček magazin első száma.
    • A Microsofttal együtt kifejlesztettük és működtettük a PDP szoftvert (eladói műszerfal cseh nyelvű rövidítése), mely a mai CRM rendszerek előfutára volt. Ennek köszönhetően a Microsoft magazin világszerte terjesztett magazinjában is megemlítették cégünk.
    • Az álmennyezetek értékesítésében is sikerült rekordot állítanunk - 20 ha akusztikus álmennyezetet szereltünk fel a közép-európai piacon. Versenytársaink lényegesen olcsóbb megoldásaikkal fogaikat összeszorítva követték szárnyalásunk.
  6. 1999

    • Ebben az évben kezdtük az új székhelyünk építését - konkrétan májusban adtuk be az építkezési kérelmet. 1999. 9. 1-én a vállalat új székhelyre költözött.
    • A fotón a régi "LIKOSZOS" bódék láthatók, melyekben régen az öltözők és az étkezők helyezkedtek el.
  7. 2000

    • A ŠKODA AUTO területén került beszerelésre az első beépítés, mely a világszerte egyedi akusztikus kamra későbbi létrejöttéhez segített, s melyet Jaroslav Šrom (Libor Musil egyik első alkalmazottja és munkatársa) hozott létre az együttműködés során.
    • E projekt alapján a VW koncern a fejlesztőközpontjaiba a későbbiekben világszerte beépítette akusztikus kamráinkat.
    • Bejegyeztük a Living Buildings (Élő Épületek) védjegyet, és felépítettük az első élő épületünk. A társaság stratégiája nagy mértékű változtatásáról volt szó, hiszen új célunk a flexibilis épületek lettek, s új mottónk a "nem kriptákat építünk"! Hogyan tovább? Élő épületeket emelünk!
    • Ezzel egy időben megnyitottuk budapesti kirendeltségünk.
  8. 2002

    • Az első Élő Épület az afrikai kontinensen, konkrétan Kamerunban.
    • Történelmünk során a legnagyobb megrendelésnek tettünk eleget Csehországban - az EUROTEL részére 25 000 m2 álmennyezetet és 10 500 m2 állítható falat építettünk be.
    • Megkezdődtek a társaság megalakulása 10. évfordulójával kapcsolatos ünnepségek.
    • Megkezdődtek a társaság megalakulása 10. évfordulójával kapcsolatos ünnepségek.
    • Jaroslav Šrom vezetésével a FAR álmennyezetek sikeresen szerepeltek a tűzvédelmi teszteken Magyarországon.
  9. 2003

    • A részvénytársasággá válás folyamata befejeződött.
    • Székhelyünkön légkondícionáló rendszert építettünk ki és üzemeltünk be.
    • Jaroslav Šrom és csapata vezetésével (a képen) a FAR falak rekord szintű, 47 perces ellenállóságra tettek szert, mely értékkel megelőzték úgy a cseh, mint a belga és a holland versenytársakat.
  10. 2005

    • Libor Musilnak sikerült törleszteni valamennyi kölcsönét, melyet a társaság megmentése céljából felvett. Az utolsó váltó máig az irodájában lóg a falon, emlékeztetőül.
    • Az új fémmegmunkáló csarnok építése befejeződött.
  11. 2006

    • A Production divízió technológiái közé sorolhatjuk immár a vízsugarat is.
    • Első európai cégként importáltuk az Icynene szigetelőhabot, hőszigeteltük az első házat, ezzel új piacot nyitottunk és forradalmasítottuk a hőszigetelést.
  12. 2007

    • A LIKO-S fennállása 15. évfordulóját ünnepelte.
    • Mintegy 5 566 millió forint forgalmat generált.
    • Új LIKO-Style kollekció látta meg a napvilágot, hogy hölgyeink szépségét hangsúlyozza.
  13. 2008

    • Kollégánk és barátunk Jaroslav Šrom sajnos örökre elhagyott bennünket.
    • A Bécsi Állami Opera színpadi járműve befejezésre került.
    • Jaroslav Šrom egyedi hangszigetelő-kamra projektjét a BOSCH cég számára, Přemysl Machala és Pavel Janečka akusztikus segítségével sikerült sikeresen befejezni.
  14. 2009

    • Pavel Novák, cégünk barátja, akivel tudományos-szórakoztató műsorokat készítettünk gyerekek számára, elveszítette harcát a rák ellen.
    • A PRODUCTION divízió alumínium profilok megmunkálására szolgáló CNC marógéppel valamint csúcsminőségű, új CNC hajlító géppel lett gazdagabb.
    • A Chytrá izolácia (Okos szigetelés) védjegy bejegyzésre került - miáltal Csehország és Szlovákia területén több éves alkalmazás a szórt felhordásos szigetelésre után egy általános megnevezés született.
  15. 2010

    • Magyarországi kirendeltségünk ekkor ünnepelte fennállása 10. évfordulóját.
    • A LIKO-Space mobilfalak gyártása megkezdődött. Közép-Európában továbbra is a mobilfalak egyetlen gyártója vagyunk.
  16. 2011

    • Az Okos szigetelés Phoenixben is sikert aratott - a "Legjobb európai forgalmazó" címet nyerte el.
    • A "Likosáček" a legjobb vállalati magazin címet nyerte el Szlovákiában.
    • A mediterrán térségben, Máltán az OMEGA 100.1 rendszer első alkalommal beépítésre került.
    • A Musilok új generációja lépett a vállalat kötelékébe.
    • A Production diviziót elhagyta az első olajsütő a McDonalds részére.
  17. 2012

    • Új logó és egységes vizuális megjelenés került bemutatásra.
    • Jan Musil és Václav Pěnička az Icynene világ konferencián átvették a legjobb európai beszállítónak járó díjat.
    • A vállalat fennállása 20. évfordulóját ünnepelte.
    • Megkezdődött együttműködésünk Indiával, konkrétan a Pushpak Products céggel, mellyel Libor Musil a brünni nagyvásáron találkozott.
  18. 2013

    • Zöldfallal borított új fémmegmunkáló csarnokunk építését befejeztük. 43 nap alatt készült el.
    • Vállalatunkat első alkalommal látogatta meg Eliška Hašková Coolidge - 5 amerikai elnök asszisztense. Együttműködésünk máig is tart, alkalmazottaink oktatását folytatja.
  19. 2014

    • Első mobil válaszfalunk, a VACUWALL került bemutatásra.
    • 10 000 m2 álmennyezetet szereltünk a sarkkörön túl, Norvégiában.
    • Szlovákiai kirendeltségünk fennállása 20. évfordulóját ünnepelte.
    • Az Equa Bank versenyén 2014 CSALÁDI VÁLLALATA DÍJát nyertük el.
    • Bejegyeztük az Élő Fal védjegyet.
  20. 2015

    • Befejeztük a LIKO-Noe építményt - a jövő irodaházát. 27 nap alatt épült fel.
    • Válaszfalaink első szerelése az USA-ban, New Yorkban.
    • A SMART-i-WALL interaktív fal hivatalos bemutatása a BAU nemzetközi nagyvásáron Münchenben.
    • LIKO-Noe megszerezte az ÉV LEGEGÉSZSÉGESEBB IRODÁJA címet.
  21. 2016

    • Új lézertechnológia vásárlása.
    • Kiadtuk az ARCHSpace Office könyvet.
    • Ebben az évben a legnagyobb közép-európai adminisztratív tér, a SAP helyiségeit építettük fel mindössze 56 nap alatt.
  22. 2017

    • Megjelentünk a szociális hálókon.
    • Belsőépítészeti rendszereink újra nagy sikert értek el az év ülésterme megmérettetésen.
    • TESLA MODEL X csúcstechnológiával bíró elektromos autót vásároltunk.
    • Libor Musil a környezetvédelem támogatásáért díjat kapott.
    • Történelmünk legnagyobb romániai megrendelését adtuk át.
    • A FORBES magazin a TOP 100 családi vállalkozás közé sorolta vállalatunkat.

Műszaki és technikai könyvtár

Aktuális információ belső rendszereinkről

Belépés a könyvtárba

Gyors kontakt

LIKO-SZasedacka rokuCZGBCAMSP